华尔街史上最大的对冲基金交易案 第10章 不进则退，麦肯锡的工作哲学

自从1973年9月，古普塔搬进麦肯锡办公室以后，按照他本人的说法，他便一直处于挣扎状态之中。古普塔跟卡尔·怀斯（Karl Wyss）在同一间办公室，而怀斯在来到麦肯锡之前，已经在业界打拼多年，有着令人印象深刻的履历。他们完全不在一个级别。古普塔年轻、羽翼未丰，而怀斯成熟、聪明，对公司的经营状况了如指掌。古普塔只是一个刚刚从商学院毕业的学生，相比之下，他的同事怀斯则经验丰富，在成为咨询师之前，怀斯已在计算机巨头IBM工作多年，管理着2 000多人的团队。怀斯晋升得非常迅速。仅仅加入麦肯锡9个月，怀斯便开始负责项目，肩上被赋予了更多责任。

与此同时，古普塔正处于缓慢的学习过程中，对咨询工作也只能简单地试试水。像麦肯锡这样的公司，对员工要求非常高，评估本公司员工与评估客户公司一样严格，古普塔不断被告诫，要注意自己的缺陷与不足。他曾因在小组会议中表现得太安静而受到批评，这都是为特定的项目而召开的例行会议。尽管古普塔一直是学霸，但他发现，从精心准备的书面回复向当面口头陈述的转换是非常难的。

“我坐在那里，思维混乱，会自我怀疑说：我是不是来错地方了？我真的不行了吗？”多年之后，古普塔如此说道，“我所做的每件事都要比别人慢半拍。”与怀斯截然不同，在经历了4年漫长的努力和等待之后，古普塔才有了第一次独自负责一个项目的机会。

虽然古普塔对自己在麦肯锡的早期工作生涯感到不安，却也没有让怀斯发现任何漏洞。“古普塔看上去一点儿也没有不知所措。”怀斯说。通常情况下，当古普塔完成自己的工作后，大概下午2点30分，他就收拾东西回家了。“古普塔非常有主见，”怀斯说，“如果有人让他做他不想做的事，他会懂得如何拒绝。”

怀斯和古普塔在一间办公室里待了两年时间，怀斯始终记得古普塔“非常注意保护个人隐私”，他很少在休息时间谈论自己的事情。古普塔从未提及父母的离世，即使这件事情时刻都在他脑海中盘旋。怀斯说：“直到今天，古普塔都是一个意志坚定，不会轻易受人影响的人。”虽然古普塔在麦肯锡真正有作为是在怀斯离开公司以后，但怀斯很早就发现古普塔身上有某种品质，这种品质会帮助他在以后的岁月里不断地升职。“古普塔是一个不会与人为敌的合作伙伴，”怀斯说，“他总是很擅长与人建立良好的沟通关系。如果你了解麦肯锡的内部运作，你就会明白，能成为董事总经理是需要相当高超的政治智慧的。从这个角度来看，古普塔是一个非常优秀的政治家。”

最开始的时候，尽管古普塔对咨询问题的分析得到了中肯的评价，但由于他太沉默，所以他并不令人印象深刻。汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）都觉得古普塔是一个“非常乖巧可爱的孩子”，沃特曼回忆说。沃特曼与彼得斯合著了畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence），这本畅销书是公认的管理圣经。20世纪70年代末期，古普塔参加了一个名为“卓越计划”的培训课程，沃特曼就是在这个培训课上认识了古普塔。“我并不觉得古普塔比别的麦肯锡员工更有野心。”沃特曼回忆说。事实上，沃特曼甚至认为古普塔“可能没有野心”，因为他“在当时表现得有些害羞，人也很乖”。不过，古普塔的工作却很出色，正是因为表现突出，他还获得了“优秀培训师”的称号。

古普塔加入麦肯锡的时候正是麦肯锡发展史上最困难的时期之一，但古普塔当时对此并不知情。“20世纪70年代对于麦肯锡来说是迷失的10年，”杰弗里·斯基林说，他于1979年加入麦肯锡，当时麦肯锡正从危难中奋起，“在经历了20世纪50年代和60年代的飞速成长之后，到了20世纪70年代，麦肯锡开始走下坡路了。20世纪50年代和60年代的那些‘伟大想法’，比如事业部制、产品管理和定量决策（麦克纳马拉式的神童思维），到20世纪70年代早期时已经落伍了。20世纪70年代，日本企业的竞争力变得越来越强，其在某种程度上冲击了麦肯锡的美国管理模式。实际上更大的威胁可能还是来自波士顿咨询公司及贝恩咨询公司的崛起。”

麦肯锡所面临的挑战是，尽管原有的市场已逐渐饱和，“但新兴市场业务却受到了波士顿咨询公司和贝恩咨询公司这两家新的竞争对手的围追堵截”，斯基林在许多电子邮件中这样回忆道，这些邮件都发自科罗拉多州恩格尔伍德的联邦监狱。斯基林因对能源巨头安然公司的倒闭负有责任，被判了24年监禁，而安然公司曾经是麦肯锡的大客户，“事实上，在20世纪70年代初期，麦肯锡的员工规模和办公室的数量都在缩小。”与波士顿咨询公司和贝恩咨询公司的快速增长势头相比，麦肯锡对于求职者来说已经没有什么吸引力了。由于公司发展缓慢，从副主管晋升为合伙人的机会开始明显减少。

始终保有“学习的心态”

古普塔习惯了印度的混乱和萧条，所以他对麦肯锡所面临的问题倒不是很担心。他反而对公司提供的成为副主管的新机遇感到很兴奋。加入公司后不久，古普塔便遇到了巴德·迈尔斯（Bud Miles），迈尔斯是耶鲁大学的毕业生，在麦肯锡机构部任职。迈尔斯是麦肯锡的“人事协调员”，他在麦肯锡的工作职责是根据咨询顾问和他们的利益诉求，将客户分配给与之相匹配的咨询顾问。拜访迈尔斯就像是逛糖果店一样，糖果店里有各种各样的糖果，而迈尔斯这里总是有各种各样的客户需求，既有为世界上一些超级大公司提供复杂的咨询工作，也有为某些特定的神秘领域安排的一些咨询工作，比如运营领域。

“你会有这种感觉：世界因你而存在，你可以选择你想做的事。”多年以后，古普塔这样说道。很多年轻的咨询师试图接下知名公司的咨询业务，为自己的职业生涯奠定坚实的基础。当古普塔见到迈尔斯的时候，迈尔斯给他安排了6项任务，并给他几天的时间来决定自己想接哪些工作。古普塔没有浪费任何时间，立即开展工作。为了获得更多信息，古普塔与负责相关任务的同事深入交流。古普塔试图抓住那些对自己和工作有帮助的每个细节，也试图搞明白，每一项任务能够让他学到什么经验。

有一天，当他正在考虑这些任务并在走廊里边走边陷入沉思的时候，一位合伙人把他喊进了办公室。因为古普塔以很不认真的态度完成了一项研究报告，而这个报告的主题正与这位合伙人准备开展的业务相关。不过这位经验丰富的合伙人很清楚地意识到古普塔是被各种各样的选择扰乱了阵脚，古普塔根本不知道自己到底想要什么。于是，这位合伙人向古普塔提出了一些非常有价值的建议。

“你不应该只是简单地考虑哪些东西是好的，然后就去追求这些东西，因为你现在还没有能力做出准确的判断，”合伙人告诉他，“我做咨询行业有很长时间了，每当我想要找出什么才最适合我的时候，我就会发现，这是一件很困难的事情。”合伙人继续解释说，越是你以为会学到很多东西的项目，结果却往往都是以失望告终，越是看上去并不起眼的小任务，反而价值连城，因为它为咨询师提供了一个全新的视角来考虑问题。最重要的是，要始终保有“学习的心态”，只有这样，你才会从你想做的任何事情，以及你做过的所有事情中学到东西。这就是这位合伙人给古普塔的忠告。

这一建议与古普塔的想法不谋而合，有共鸣之处。在古普塔的成长过程中，延迟满足已成为他的生活常态。当其他人都已争相加入那些看似很有前途的咨询项目的团队中时，古普塔似乎才刚刚用禅宗的方法找到入门的诀窍。无论何时去造访迈尔斯，古普塔都会说：“迈尔斯，我真的不想知道我能做什么。你只要告诉我该怎么做就行了。”

古普塔服务的第一家大公司就是电话巨头美国电话电报公司（ATT），麦肯锡之所以拥有这一超级大客户是因为咨询师弗雷德里克·格鲁克（Frederick W. Gluck）强大的个人能力。格鲁克曾经在美国电话电报公司工作过，他是一位受过培训的电气工程师。1967年，在进驻贝尔实验室之后，格鲁克来到美国电话电报公司。格鲁克在贝尔实验室工作时，是负责斯巴达导弹任务的项目经理。

那个时候，并不是每个人都能拥有手机。相反，客户自己选择安装一部电话，还要向ATT公司支付月租费。这个系统存在一个悬而未决的难题：电话机经常会丢失。当人们搬家时，他们会带走ATT公司提供的电话机。为了解决这个并不是那么体面的难题，ATT公司选择向麦肯锡公司求教，希望他们能够帮忙扭转电话机不断流失的局面。

古普塔全身心地投入这个项目中，他深入ATT公司实地考察，与公司基层员工交谈，目的是找到问题的核心。在一次访谈中，古普塔被眼前的景象震惊了，这远远超出了他之前所设想的情形。当古普塔从墙上挪动电话的时候，一群蟑螂爬出来了。“感觉整面墙都动了。”查特吉回忆说。查特吉是古普塔在印度理工学院的同学，同时也是其麦肯锡的同事。随后，公司给出的咨询建议带有典型的麦肯锡风格：ATT公司关注的重点存在偏差。在大多数情况下，公司为回收电话所花费的成本远远高于话机本身的价值。

要么积极向上，要么惨淡离开

其实，麦肯锡内部的竞争异常惨烈，古普塔非常清楚麦肯锡内部的工作哲学，即“不进则退”，这意味着在麦肯锡工作，你要么积极努力寻求上升通道，要么就只能乖乖收拾行李离开公司。尽管麦肯锡的合伙人对这一工作哲学描述得很微妙，但“不进则退”的理念已经成为公司不可或缺的组成部分，也是确保公司能够盈利的一个重要因素。这一哲学理念让公司的发展有着非常坚实的根基，它不仅适用于董事会成员、高级合伙人，也适用于公司主管，从而让公司可以始终保持积极向上的发展态势。

在古普塔工作的最初几年，每隔半年，麦肯锡公司内部的公司主管评估委员会都会召开会议选举新的合伙人。平均来说，在20世纪70年代，要想从副主管升到主管，大概需要6年的时间，这也是麦肯锡为初级合伙人留出的工作时限。有些牛人可能不需要6年就能升为主管，比如麦肯锡的前任老板、来自德国的赫伯特·亨兹勒（Herbert Henzler）只用了4年半的时间就实现了这一目标。

一开始在麦肯锡工作的时候，古普塔似乎凡事都要比别人慢半拍，他成为合伙人的时间也比别人晚。每次，当合伙人选举会议召开时，古普塔的朋友都会问他：“嗯，怎么搞的？这次又没有选上？”每当遇到这种情形，古普塔总是努力表现出不在意的样子，回复说：“我也搞不清楚这是怎么回事。”古普塔只能眼睁睁地看着他的同事比他更早地成为麦肯锡的合伙人。尽管古普塔并没有向谁诉苦过，但这的确让他心烦意乱。1980年1月，在麦肯锡经过7年的漫长等待，古普塔终于成了公司的初级合伙人。

在20世纪70年代，当古普塔在工作上艰难前进时，他的家庭生活却是非常幸福的。1973年夏天，拉贾特·古普塔和安妮塔·玛图在新德里结婚了。这对新婚夫妇随后在哥伦比亚大学附近租了一套一居室的公寓，因为安妮塔被哥伦比亚大学录取，正准备攻读博士学位。当时，古普塔的年薪有2.5万美元，虽然很高，但经济状况仍然有些紧张。跟那个时代很多美籍印度人类似，古普塔精打细算，努力攒钱，这样他就可以帮助还在国内的弟弟妹妹。古普塔曾在菲林地下商城花2美元买了两件T恤，他一共就只有两件T恤，一件洗了，另外一件便熨好准备第二天穿。在一年时间里，古普塔省吃俭用，将钱节省下来汇给国内的兄弟姐妹，好让他们在国内安一个家。

虽然经济上并不宽裕，但对古普塔和安妮塔来说，他们最开始在曼哈顿区生活的那几年是他们感到最幸福的时刻。虽然居住的公寓很小，但这对年轻的夫妻却觉得非常完美，住在小公寓能帮助他们更好地了解彼此。每逢周末，他们俩都会到纽约的街头转转，一起感受大都市的繁华。一些同样从印度来美国读书的朋友也经常会在周末的时候拜访他们俩，挤进他俩简陋的小屋里，分享各种有趣的事情。古普塔在印度理工学院读书时的好友安简·查特吉曾经这样说过：“我在美国的第一晚就是在那间小屋里度过的。”当查特吉在华盛顿特区安顿下来以后，他经常跟他的室友一起，在周末的时候驾车到曼哈顿区拜访古普塔。那个时候，这些来纽约玩的朋友会去参观纽约的标志性建筑，比如帝国大厦和自由女神像。到了晚上，他们就在古普塔的家里打地铺。通常情况下，他们晚上都是在抽烟、打桥牌或者玩拼字游戏中度过。与彼此信任的好朋友一起生活，总是那么简单快乐，古普塔似乎又回到了当初在新德里与父母和朋友在一起生活的状态。

古普塔第一次被派到斯堪的纳维亚半岛（Scandinavia）的麦肯锡办事处工作，当时的任务其实就是做一项简单的研究。不过，麦肯锡办事处希望古普塔可以喜欢上斯堪的纳维亚，并且暂时留在那里。1972年1月，自从麦肯锡在丹麦的哥本哈根设立了新办事处以来，这个办事处已经亏了不少钱，这与早年间麦肯锡在海外设立的大多数办事处没什么不同，但与其他办事处不同的是，它还没有扭亏为盈。古普塔担心自己如果被派往海外，离纽约太远，就会远离麦肯锡公司的权力中心。显而易见，每一个在麦肯锡工作的人，都希望通过努力，能够留在位于纽约的麦肯锡总部。

古普塔已经在纽约安家了。为什么他还要接受一个让他离开纽约的工作呢？这说不过去啊！不过，古普塔表示自己还是愿意考虑去斯堪的纳维亚的工作机会，但是，与之前被派往海外的人碰到的问题类似，他还必须做好准备，因为他的新婚妻子安妮塔可能不会同意他外派。

从哥伦比亚大学研究生毕业后，安妮塔在位于新泽西州霍姆德尔的贝尔实验室工作。为了方便安妮塔上下班，古普塔夫妇在新泽西州买了一套房子，并于1977年3月搬进了新居。这套位于新泽西州的房子价值7.5万美元，离安妮塔的工作单位仅5分钟的车程。当古普塔不需要拜访客户的时候，他每天都要坐一个半小时的火车去纽约上班。在古普塔夫妇搬到新泽西州一年后，他们的第一个孩子出生了，是一个女儿，名叫吉檀迦利·古普塔（Geetanjali Gupta）。为了向孟加拉邦血统致敬，古普塔夫妇用获得诺贝尔奖的著作《吉檀迦利》（Gitanjali）为女儿命名，这本书是著名诗人罗宾德拉纳特·泰戈尔（Rabindranath Tagore）的杰出代表作。短暂休息之后，安妮塔就回到了工作岗位上。她的事业蒸蒸日上，但与大多数职场女性面临的问题一样，她总是感觉时间不够用，她必须在工作与生活之间找到一个平衡点，既能满足自己的职业追求又能兼顾对孩子的抚养。

让古普塔惊讶的是，当他告诉安妮塔，他要去斯堪的纳维亚工作时，安妮塔欣然接受了。因为安妮塔的工作刚刚步入正轨，而且他们的第一个孩子还很小，各个方面的压力让安妮塔感到有些紧张。但让她放弃自己的工作，也不是很容易的一件事情，毕竟，她所在的贝尔实验室非常不错，而且她未来的成长空间还很大。然而，当得知古普塔有去斯堪的纳维亚工作的机会时，安妮塔觉得自己还是应该放弃贝尔实验室的工作，跟随古普塔的脚步前行。

尽管古普塔一开始对这样的改变感到很畏惧，但他越想越觉得去斯堪的纳维亚并不会失去什么。当查特吉问他对工作变动是否有想法时，他回答：“我想我没有什么好顾虑的。”古普塔认为自己在麦肯锡纽约总部往上爬可能会越来越难，“那就看看去哥本哈根会有什么惊喜？”古普塔这样对查特吉说。

来到美国后，古普塔迎来了人生中的第一次大转变，这一切都是在平静中进行的，既没有紧张不安也没有大肆宣扬。麦肯锡公司为古普塔提供了这样的一个机会，在他同意外派前，他可以先去哥本哈根的办事处感受一下。古普塔感觉很疑惑，自己有必要先去麦肯锡海外办事处看看吗？古普塔非常了解麦肯锡公司的员工状态，以及他们的背景资料。事先参观访问对他来讲，完全没有必要。为什么浪费公司的钱呢？

在古普塔夫妇准备启程前，他们参加了公司举办的一场房屋交易旅行活动。但他们不能去太远的地方，因为他们的女儿才刚刚学会走路。在花了一天时间，看过十几套房子之后，他们意识到在离开之前，也许不可能搞定所有的事情。古普塔是一个当之无愧的经验丰富的心理学家，他能够提出合理化建议，并促使他的新同事做出最终的决定。“这是我们最满意的3套房子，你可以从中帮我们选一个，或者选择条件类似的房子也行。”最终，古普塔的一个同事选好了房子。1981年，古普塔夫妇前往哥本哈根生活。

多年之后，古普塔回忆说，斯堪的纳维亚地区的“人种非常单一”。“在我去那儿之前，他们似乎没有见过黑皮肤和黑眼睛的人，我不知道是不是这样。反正，那里很封闭。”

展现领导才能

在哥本哈根，不善言辞的古普塔终于有机会向他的上司展示自己的领导才能。多年以来，大家对麦肯锡在哥本哈根办事处的负责人及其酗酒行为颇有微词，然而，古普塔在来此仅仅一年的时间里，就成功地解决了这个难题。

“他是一个非常聪明的人，不过，他确实喜欢酗酒，”多年之后，古普塔这样描述当时的负责人，“开始的时候，这会影响到他自己的工作，以及他跟客户和同事之间的关系。”最初，古普塔和他的两个办事处同事试图帮他掩盖，并在与客户会谈的过程中给他大力支持，确保他不出洋相。但是，“在某些关键时刻，不可思议的状况会突然出现，”古普塔说，“还发生了很多让客户感到尴尬的事情。”

古普塔和他的同事花了好几个星期的时间来解决麻烦，想了不少解决办法，但这些办法刚一提出就被他们自己否定了。如果古普塔将这些事情向纽约总部汇报，他的上司肯定会认为他是一个叛徒，这样对他的职业发展也非常不利。然而，办事处的负责人又确实需要帮助。“办事处负责人有很大的权力，没有人有这样的勇气敢反对他。”查特吉说。古普塔所做的就是联合其他同事，说服他们必须有所行动，将这里的情况告知时任麦肯锡董事总经理的丹尼尔。古普塔将大家团结起来，并成为这个队伍的负责人。

当古普塔和另外两个同事一同拜访丹尼尔的时候，丹尼尔正好在巴黎参加公司执行董事会议。陪同古普塔的两名同事分别来自瑞典和丹麦。“我们碰到了一个非常棘手的问题。”古普塔对丹尼尔说，随后他就向丹尼尔详细解释了办事处面临的麻烦。第二天，丹尼尔就让哥本哈根办事处的经理来巴黎见他，解除了他的职务，并将他送到贝蒂·福特中心进行治疗，这里专门收治药物和酒精成瘾者。

正如古普塔所预料的那样，他的上司非常生气，感觉自己被古普塔出卖了一样。不过，在他得到治疗的两年后，他们俩又和好了。在古普塔的上司完成治疗，回到了斯堪的纳维亚之后，他邀请古普塔和另外两名一起“参他一本”的同事共进晚餐。考虑到他们最后一次会面时那种深深的敌意和怨恨，他们三个是怀着恐惧和担忧赴宴的。然而，这名合伙人，虽然曾经是酒精依赖者，但现在基本医治好了，他非常感谢这三位咨询师为他所做的一切。

“我的上司已经意识到，是我们挽救了他，”多年以后，古普塔这样说，“他请我们是为了表示感谢……因为如果他还是按照原来的方式继续生活的话，他可能活不了那么久。”

也有一些麦肯锡的同事将古普塔的这种谦逊和不善言辞的表现看成是懦弱。但麦肯锡的当家人罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）却通过自己的切身经历，认识到古普塔是一个有进取心的人，可以提升到更高层次的岗位上。于是，在古普塔32岁的时候，丹尼尔就将其升为负责斯堪的纳维亚办事处的负责人，同时他也成为麦肯锡最年轻的中层管理者之一。

在与客户打交道的过程中，古普塔这种沉默寡言的风格变成他强有力的工具。麦肯锡一个名叫克里斯琴·卡斯珀（Christian Caspar）的员工记得古普塔的这种性格帮助他们顺利地拿下了一个大客户的管理变革项目。在一个关键时刻，当客户对做出不可避免的改变是否值得感到犹豫不决的时候，古普塔没有发表任何意见，什么话都没有说。“古普塔只是用眼睛盯着他们，”卡斯珀说，“大概就这样安静地过了一分钟，效果就显现了，客户立马下定了决心。注意，这不是我们帮客户做的决定，而是客户自己做的决定。”

古普塔的升职伴随着丹尼尔对麦肯锡的重塑。丹尼尔意识到麦肯锡需要进行创新，为客户提供比附近的办事处更方便和更多的咨询服务。这就要求具备更多的战略、组织和运营方面的咨询经验。在每个领域，麦肯锡都会安排最优秀的咨询师去负责，从而为公司的发展带来新思维：弗雷德里克·格鲁克负责战略，汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman）负责组织，而来自克利夫兰和德国的新星们负责运营。“这得是多大的改变啊，”斯基林感叹，“在与波士顿咨询公司等其他咨询公司的竞争与较量中，通过思想的撞击，出版了《追求卓越》这样的著作，并在战略上提出了世界一流的想法。即便是在运营领域，这些年轻的分析师也研发出了很多非常有效的工具。一时间，麦肯锡成为引领咨询界的变革者。”

与其竞争对手波士顿咨询公司和贝恩咨询公司不一样，麦肯锡每个办事处的规模都比较小，而竞争对手的规模都比较大，这就使得每个办事处的负责人都必须有非常强烈的团结合作精神。公司的一些保守势力，特别是对自己的一亩三分地经营得非常稳固的办事处负责人，为了固守各自的地盘，拒绝做出改变。不过，古普塔却积极响应变革。

斯基林记得自己有过两次被古普塔邀请与客户谈判的经历。第一次，斯基林扮演的角色是麦肯锡天然气项目的负责人，与斯堪的纳维亚地区的一家能源公司谈放松管制的影响；还有一次，他扮演的是麦肯锡北美地区化学项目的负责人，与客户探讨大宗化学品价格的微观经济学分析，为帮助客户更好地模拟收购活动的经济效益。在这两次会谈中，斯基林被古普塔与客户负责人的那种“低调而又和谐的关系”所折服。“古普塔并不会向客户彰显自己什么都懂，”斯基林说，“有很多问题需要问客户，古普塔也确实会问这些问题，他非常愿意向客户表明，他也有很多东西不懂，有很多情况不清楚。他觉得没有必要什么都明白。但是，很多合伙人都很难做到这一点。”

斯基林在斯堪的纳维亚与古普塔客户的这种会谈，跟他在其他办事处参加过的会谈，有很多不同之处。在其他地方的会谈，当地办事处的负责人扮演的是中间人的角色，而不是同事的角色。办事处的负责人与总部派出的到访人员会保持距离，直到客户明确表示同意到访人员的建议。“我非常理解各个办事处负责人的心境，如果出了什么差错，办事处的负责人会吃不了兜着走，但这种合作确实让人不舒服。”斯基林这样说道，“但古普塔就不一样，他不会这样做，他总是非常坦诚。每次看到古普塔，我的脑海中就会冒出这样的想法，那就是：他是一个‘值得信赖’的人。”

1986年，当古普塔准备离开斯堪的纳维亚的时候，他已将麦肯锡在该地区的项目数量从原来的15个增加到125个，并将业务拓展到了挪威，而且这些项目为公司带来了不少盈利。“直到今天，我们的竞争对手在该地区都很难与我们竞争。”在谈到麦肯锡的业务在斯堪的纳维亚地区的业务发展历史优势时，丹尼尔这样说。斯基林认为古普塔在斯堪的纳维亚地区所取得的成绩意义非凡，他所做的“可能就是在20世纪80年代后期和90年代早期，麦肯锡公司在全世界范围取得巨大成功的先兆”。

圣诞假期，古普塔准备离开斯堪的纳维亚。古普塔的继任者，克里斯琴·卡斯珀为他举行了一个告别宴会，来感谢他所做的一切，宴会邀请了斯堪的纳维亚地区所有的同事。卡斯珀除了安排孩子们为古普塔演唱圣诞颂歌外，还专门安排了一个圣诞老人为宴会助兴。

当圣诞老人出现的时候，卡斯珀让古普塔猜猜这个圣诞老人是谁扮演的。尽管古普塔很努力地去猜，但还是不能确定，因为圣诞老人一直都没有开口讲话。当古普塔准备放弃的时候，圣诞老人开口说话了。公司的灵魂人物专门飞了4 000多千米来到这里对古普塔表示他个人的感谢。

对，这个圣诞老人就是马文·鲍尔。

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